Closer to You

FrieslandCampina Domo

Opdrachtgever:
Management Team FrieslandCampina Domo

Projectomschrijving:
Begeleiding van ontwerp, implementatie en nazorg van een grootschalige strategie- en cultuurveranderingstraject.

Bijzonderheden:

  • Organisatie met meerdere locaties in het Oosten en Noorden van Nederland.
  • Maatwerkprogramma's per locatie.
  • In samenwerking met MPuls, B&R-groep en ICMA.

Aanpak:
Combinatie van werkconferenties met het leadershipteam, workshops met het lokale MT en lokale plantteams, diverse grootschalige bijeenkomsten met alle medewerkers per lokatie (20-120 deelnemers), twee grootschalige bijeenkomsten met alle medewerkers (>350 deelnemers), bijpraatsessies.

Cases

Gemeente Bergen FrieslandCampina Domo Gemeente De Bilt Strukton Rail De toekomst van werk Wereldomroep FrieslandCampina Cheese FrieslandCampina Benelux
  • title
  • title
  • title
  • title
  • title
  • title
  • title
  • title

Closer to You

Cultuur- en klimaatverandering bij FrieslandCampina Domo

FrieslandCampina Domo (FF Domo) is een werkmaatschappij van Koninklijke FrieslandCampina, met fabrieken in Bedum, Workum, Borculo, Dronrijp en Beilen en functies zoals Sales, HRM, IT, F&A en Communicatie in het hoofdkantoor in Zwolle. Domo produceert ingrediënten op basis van wei (het derivaat van kaasproductie). Vanwege achterblijvende resultaten en de ontwikkelingen in de markt besluit de top tot een strategische koerswijziging: van bulkgrondstoffen naar hoogwaardige ingrediënten. Als missie wordt geformuleerd: “FF Domo streeft ernaar om een nummer 1 positie als leverancier van melkgerelateerde ingrediënten te krijgen en te behouden.” Om deze ambitie te realiseren is een rigoureuze verandering nodig.

Closer to you

Hoe wordt je een innovatieve speler met een omzet van 1 miljard euro in ingrediënten voor de wereldwijde farma- en (kinder)voedingsindustrie? Het lukt FF Domo met Closer to You (CTY): dichter bij de klant, dichter bij elkaar en dichterbij FF Corporate. MPuls ondersteunt het proces. Alle medewerkers worden uitgenodigd om hun bijdrage aan de toekomst te leveren. In twee Domo brede grootschalige bijeenkomsten met het voltallige personeelsbestand, een reeks bijeenkomsten met de medewerkers van elke (productie)locatie, en met een groot aantal taakgroepen die met een breed scale aan thema’s aan de slag gaan, wordt alle energie en kennis van het bedrijf ingezet voor deze ambitie. Het resultaat van CTY: enthousiaste medewerkers en klanten, en een omzetstijging van 76% binnen 2 jaar. Klanten rapporteren bij audits: “jullie hebben de magische 90 punten grens bereikt”, “de beste lactose fabriek van het jaar”,”zeer onder de indruk van de trots van de mensen!”

De noodzaak voor verandering

Drie pijlers vormen de basis van het programma: perfect produceren (Operational Excellence), de behoeften van onze klant zijn het uitgangspunt (Customer Focus), nieuwe producten en productiemethoden (Innovation). Het plan gaat uit van het besef dat de wereld aan het veranderen is: klanten hebben steeds meer en meer eisen en deze eisen worden steeds stringenter. Alles moet sneller, beter, nieuwer, nauwkeuriger en hygiënischer zijn. En dat allemaal voor een lage kostprijs vanwege de grote concurrentiedruk. Voor de organisatie betekent dit dat er veel meer klantgericht gewerkt moet worden en dat werkprocessen effectiever ingericht moeten worden. Producten moeten voor de juiste prijs worden verkocht en nieuwe producten moeten ontwikkeld worden tegen optimale kosten. Het leiderschap ziet dat het bedrijf, de medewerkers anders moeten gaan werken. Wat nodig is, is vooral bruggen bouwen tussen locaties en functies en een cultuurverandering.

Closer to You

In het cultuur veranderingstraject wordt “verbinding” het sleutelwoord. Het traject krijgt de naam Closer to you: dichter op de klant, dichter op FrieslandCampina Corporate en dichter naar elkaar. Met een benadering gebaseerd op het principe van betrokkenheid en actieve, brede participatie: “Het proces kan alleen een succes worden als al onze mensen er persoonlijk en actief in betrokken worden. Het zijn de mensen die het moeten begrijpen en doen”, aldus Managing Director Roelof Joosten.

De betekenis van het veranderingsproces is: bouwen aan gedeelde en gedragen visie, ondernemerschap vergroten, performance verbeteren, slagvaardigheid en flexibiliteit van de organisatie verhogen, verandervermogen en -bereidheid vergroten, verbeteren van samenwerking binnen en tussen locaties, en leiderschapsontwikkeling.

Voorafgaand aan de start vinden er een paar werkbijeenkomsten plaats met het MT. Het doel hiervan is “alignment” te verkrijgen over de doelen, de aanpak, de kaders en de eigen rol in het traject. Het programma start met twee één daagse Key Managers Meetings waarin het kernteam, alle key managers en de OR aanwezig zijn, 70 in getal. De doelen op de eerste dag zijn: bespreking van de diagnose van de huidige situatie (hoe het nu is), kijken naar de gewenste toekomst (hoe het zou moeten zijn), en feedback krijgen op het trajectplan (hoe we daar denken te komen). Op de tweede bijeenkomst wordt onder meer het bijgestelde interventietraject besproken en een begin gemaakt met actieplannen voor de productielocaties. Tussen de twee KMM’s vinden weer sessies plaats tussen de adviseurs en het MT.

Direct daarna worden - per locatie - werkconferenties (de zogenaamde locale grootschalige bijeenkomsten, GBK’s) georganiseerd voor alle medewerkers. Het team dat voor deze dag de doelstellingen formuleert en het proces ontwerpt is een goede diagonale afspiegeling van de totale populatie. Tijdens de GBK’s kan iedereen zich uitspreken over waar hij blij, bedroefd of boos over is en waar verbetermogelijkheden zitten. Individueel, als team en als afdeling. Er worden op de locaties daarna taakgroepen gevormd die de verbetermogelijkheden gaan uitwerken. Op alle locaties komen op die manier op maat gesneden verbeterprogramma’s op gang die moeten gaan bijdragen aan de ombuiging van heel Domo.

Alle uitkomsten van de locaties dienen als basis voor de eerste “Domo Day”, een half jaar later. Voor het eerst in het bestaan van Domo komen op één dag ruim 300 medewerkers van alle 6 locaties bijeen om dichter bij de klant en dichter bij elkaar te komen. Doel van de dag is de collectieve energie, intelligentie en creativiteit te mobiliseren, waardoor de mensen zich gemeenschappelijk voor de verandering gaan inzetten. Klanten vertellen over hun relatie met Domo en hun verwachtingen. Uit de resultaten van deze eerste Domo Grote Bijeenkomst (Domo GBK1) worden vervolgens zes organisatiebrede taakgroepen gevormd: Communicatie, Klant dichterbij, Performance Management voor teams, Visual Management, Leiderschap, Kwaliteitsgerichtdenken en handelen en last but not least: Leiderschap. Deze organisatiebrede taakgroepen functioneren naast de locale taakgroepen. Ook vinden onderlinge verbindingen tussen (locale) taakgroepen plaats en er lopen pilots. Relatief veel R&D’ers en HR-managers profileren zich verrassend in een nieuwe rol als facilitator voor de taakgroepen en voor locale GBK’s.

Na een jaar CTY vindt een medewerkerstevredenheid onderzoek plaats. 90% vindt dat de betrokkenheid op het werk door CTY is toegenomen. Het traject krijgt van de medewerkers een dikke 7. Ruim twee derde vraagt zich af of CTY een blijvend proces is en 23% is niet tevreden over de communicatie. Er valt dus nog heel wat te doen.

CTY levert dus veel op, maar het gaat niet overal even goed. “Het zijn de leidinggevenden op alle niveaus, die voor voortgang en borging moeten zorgen. Dit stelt dus eisen aan hun competenties en gedrag. Het MTO geeft aan dat er nog aandachtspunten liggen voor de volgende fase. Men heeft zich vooral gericht op de buitenkant van de verandering, met de harde tastbare aspecten. De interne groei als gevolg van de cultuurverandering begint bij het MT en moet via de leidinggevenden in de organisatie doordringen: “practice what you preach”. Er moet nog meer geïnvesteerd worden in de zachte kanten van de verandering”. En dat gebeurt: er is veel aandacht voor management development, de locale programma’s krijgen een extra impuls en de diverse domo-brede taakgroepen gaan voortvarend aan de slag.

Vieren van successen, inspiratie om verder te gaan

In april 2008 vindt de tweede Domo-day plaats met alle FF Domo medewerkers. Het doel van de dag is:

  • iedereen is goed geïnformeerd over de stand van zaken en resultaten van CTY,
  • iedereen is overtuigd van het nut en de bijdrage van CTY,
  • het vieren van successen en inspiratie om verder te gaan.

Er wordt onder andere een “CTY markt” gehouden, waarop de locaties, alle locale en de organisatiebrede taakgroepen hun successen laten zien via marktkraampjes. Ook zijn via een videosysteem een drietal klanten “aanwezig” die de deelnemers toespreken over hun relatie en samenwerking met FF Domo. De bijeenkomst brengt alle activiteiten, uitkomsten en resultaten van het afgelopen jaar bij elkaar. Er wordt een unaniem besluit genomen om verder te gaan met CTY.

Resultaten

Een dwarsdoorsnede van de medewerkers in geïnterviewd over de opbrengsten van het programma. Als meerwaarde voor de mens wordt door de medewerkers aangegeven, dat het werkplezier is toegenomen. De betrokkenheid op het werk is ook veel groter geworden. Er is sprake van een verbeterde sfeer en de onderlinge samenwerking is enorm verbeterd. Men is meer gemotiveerd voor het werk. Er is betrokkenheid en verantwoordelijkheid en enthousiasme met elkaar om voorruit te willen. Zelfmanagement is vergroot. Er is ruimte voor initiatief en men krijgt verantwoordelijkheid.

Als meerwaarde voor de organisatie wordt genoemd dat er meer openheid is gekomen. De eilandencultuur uit het verleden heeft plaatsgemaakt voor intensieve verbindingen tussen de locaties. Er wordt meer kennis en informatie gedeeld, het ophalen en uitwisselen van informatie is veel makkelijker geworden, tussen locaties én onderling. Men is zich bewust geworden dat men onderdeel is van één groter geheel en dat de bijdrage van ieder ertoe doet. Communicatie is beter en transparanter geworden. In alle visuele communicatie wordt de informatie van iedere locatie/afdeling herkend aan de eigen kleur. Via opgehangen videoschermen op iedere locatie (narrowcasting) kan iedere locatie of afdeling dagelijks nieuwe informatie plaatsen en lezen, waarin de kleur aangeeft van welke locatie de informatie komt. Ook in de schriftelijke communicatie is deze kleurindeling doorgevoerd, zoals in het blad Domovisie, de nieuwsbrieven en posters.

Het leiderschap in de organisatie is duidelijk veranderd. Een medewerker zegt hierover: “Het MT was vóór CTY een niet samenwerkende club haantjes, en is nu een samenwerkende groep managers geworden”. Er is een betere sfeer in het MT, het is een team geworden. “Het management kent je nu, voorheen was dat niet zo.” Waar nodig hebben gedurende het traject managementwisselingen plaatsgevonden. Er is een toolkit voor leiderschapsontwikkeling ontworpen voor en vooral door de leidinggevenden. Coaching, intervisie, een persoonlijkheidsanalyse en een model voor 360°feedback zijn daar onderdeel van.

Er is veel meer focus op teamsamenwerking (onder andere via teambuilding-dagen). Visual management per locatie/afdeling wordt ingevoerd, waardoor voortdurend monitoring kan plaatsvinden van prestatie-indicatoren, die de medewerkers zelf hebben vastgesteld. Iedere afdeling kan straks op grote overzichtsborden zien hoe maandelijks op iedere indicator is gescoord. Dit genereert dialoog in het team voor verbetering en voor het vieren van de resultaten.

Er vindt meer open innovatie plaats met externe partners en in co-ontwikkeling met de klanten. Er wordt in één team door R&D, Sales en de klant direct samengewerkt. Ook wordt de Logistiek veel meer bij zaken betrokken.
Het ondernemerschap in het bedrijf is op gang gekomen maar moet nog groeien. Met name de direct leidinggevenden op de werkvloer hebben – of nemen - nog veel op het bord. “We hebben de organisatiecultuur veranderd, maar de structuur is nog niet helemaal op orde.”

Productieprocessen worden nauwkeurig gescreend en verbeterd met tools als WCOM en 5S. Knelpunten rond veiligheid (‘er zijn daarbij projecten teveel om op te noemen”) en communicatie (intern en extern) zijn aangepakt en opgelost. Zo is er voor de klant een uiterst sluitend klachtensysteem (IT) ontwikkeld waardoor klanten zeer snel geholpen worden. R&D is uit haar isolement gekomen, neemt deel aan het team dat klanten bezoekt en werkt met hen samen.

Er is nu een meer klantgerichte benadering (zg. ontwikkelingspijplijn), in plaats van producten naar de markt brengen. De investering in kwaliteit is nog nooit zo hoog geweest. Er zijn veel hoogwaardige nieuwe producten voor levensmiddelen en farmacie. Steeds meer producten worden klantspecifiek ontwikkeld. De kwantitatieve resultaten onderschrijven de kwalitatieve uitkomsten.

  • De score op medewerkerstevredenheid halverwege het programma komt uit op 93% (de sectorbenchmark is 73%).
  • Omzetstijging van 76% in twee jaar
  • Toename van de headcount 7%
  • Afname van het ziekteverzuim van ruim 1% (van 4.5 % naar 3.5%, binnen het concern en in de markt was een omgekeerde trend).

De stijging van investeringsbudget van ruim 200% is eveneens een bewijs van het succes van Domo, en daarmee van het programma.

Deze tekst is gebaseerd op de beschrijving van de case in het "Kookboek Sociale Innovatie" van de Greenfield Groep.
ISBN: 9789081349611, 2008

Download artikel

Naar boven

Wij

Mensen / Profiel
Ambities / Kernwaarden


Volg ons op:

Visie

In elke organisatie is een immens potentieel aan energie, creativiteit en intelligentie aanwezig om ambities waar te maken en problemen op te lossen. Met onze methodische en participatieve veranderaanpak wordt de energie en inzet van medewerkers optimaal benut. Dat maakt organisaties blijvend sterker.